Embudo de ventasVentasproceso de venta de productos o servicios a los clientes.: representación del proceso comercial por etapas, desde el primer contacto hasta la compra, que muestra cuánta gente queda en cada paso y dónde se producen las mayores pérdidas.
Se llama embudo porque en cada etapa queda menos gente que en la anterior: muchos visitan, algunos preguntan, pocos piden presupuesto, menos firman. La forma del dibujo es lo de menos; lo que importa es que obliga a contar en cada paso.
En la mayoría de empresas pequeñas, ese recuento no existe. Se conocen las visitas de la web por un lado y la facturación por otro, y en medio hay un hueco donde nadie sabe cuántas consultas llegaron ni cuántas se convirtieron en presupuesto. Ese hueco es justamente donde están las decisiones que importan.
El embudo no es un modelo teórico sobre cómo compra la gente —para eso está el customer journey, que describe el recorrido real—, sino una herramienta de gestión: sirve para saber en qué paso conviene invertir el próximo esfuerzo.
Las cifras absolutas dicen poco. Lo que dice algo es el porcentaje que pasa de una etapa a la siguiente, porque ahí se ve dónde está el cuello de botella.
En el ejemplo, de dos mil visitas salen ochenta contactos: un cuatro por ciento, razonable en B2BB2BB2B: siglas de business to business. Designa la actividad comercial en la que el cliente es otra empresa u organización, por oposición al B2C (business to cons…. De esos ochenta, veinte llegan a oportunidad: un veinticinco por ciento, que indica que más de la mitad de los contactos no estaban cualificados. Y de veinte oportunidades se cierran cinco: una de cada cuatro, cifra normal.
El salto peor es el segundo, y eso cambia qué hay que hacer. Si se invierte en más tráfico, llegarán más contactos igual de flojos. Lo que toca es mirar de dónde vienen esos contactos y qué les promete la página por la que entran.
Esa es toda la gracia del embudo: convierte una sensación —«no vendemos lo suficiente»— en una pregunta concreta sobre un punto del proceso.
Hace falta poco, pero hace falta que sea constante.
Primero, definir pocas etapas y que signifiquen algo: normalmente visita, contacto, oportunidad cualificada y cliente. Cada una tiene que tener un criterio claro de entrada, para que dos personas del equipo clasifiquen igual.
Segundo, registrar todo en el mismo sitio, con el origen de cada contacto. Sin eso se puede ver el volumen pero no de dónde viene lo bueno, que es lo que permite decidir presupuesto.
Tercero, mirar periodos completos y siempre de la misma duración. Un embudo semanal en un negocio con ciclos de dos meses no mide nada.
Y una advertencia sobre el desfase: en ventasVentasproceso de venta de productos o servicios a los clientes. con ciclo largo, las visitas de este mes se convierten en clientes dentro de dos. Comparar la cifra de arriba y la de abajo del mismo mes produce conclusiones falsas en los dos sentidos.
Conviene también mirar el embudo por origen y no solo en conjunto. Dos canales pueden traer el mismo número de contactos y comportarse de forma opuesta tres pasos más abajo, y en el agregado esa diferencia desaparece. Separar por procedencia es lo que convierte el embudo en una herramienta para repartir presupuesto.
Una empresa de servicios quería duplicar presupuesto en publicidadPublicidadconjunto de técnicas de marketing que buscan promocionar la marca de la empresa a través de medios pagados. porque «faltaban clientes». Antes de hacerlo se montó el recuento por etapas con los datos de seis meses.
Apareció que recibía ciento diez consultas al mes y que el equipo solo contactaba de media con sesenta y cinco: el resto se quedaba sin llamar o se llamaba tarde. De las contactadas, el cierre era bueno.
En lugar de subir el presupuesto se montó un aviso inmediato y una tarea de seguimiento a 24 horas. Las consultas atendidas pasaron a noventa y ocho y los clientes nuevos subieron un cuarenta y dos por ciento sin invertir un euro más en captación. El cuello de botella no estaba donde se creía.
El embudo es lo que impide gastar en el sitio equivocado. Casi siempre que una empresa cree que necesita más tráfico, lo que necesita es arreglar un paso intermedio que está perdiendo oportunidades que ya tiene.
Montarlo cuesta poco: cuatro etapas, un sitio donde registrarlas y la disciplina de mirarlo una vez al mes. El retorno de esa media hora mensual es, con diferencia, el mejor del marketing de una pyme.
En BarmetMedia se monta sobre el CRM, conectado con la analítica web para conservar el origen de cada contacto. Más vocabulario en CRM y ventas.
No. El embudo mira el proceso desde la empresa: cuánta gente queda en cada etapa de su sistema comercial. El customer journeyCustomer journeyCustomer journey: recorrido completo que hace una persona desde que toma conciencia de una necesidad hasta que compra y, después, repite o recomienda, incluyen… lo mira desde el cliente: qué hace, qué busca y qué siente en cada momento, incluyendo lo que ocurre fuera de tu alcance. El embudo sirve para gestionar; el journey, para entender.
Como simplificación, sí; como descripción fiel de la realidad, no. Nadie recorre las etapas en línea recta: se entra por la mitad, se retrocede y se compara en paralelo. Lo que conserva el valor es la aritmética —qué proporción pasa de una etapa a la siguiente—, porque es lo que permite saber dónde actuar.
Las que correspondan a decisiones reales de tu proceso, normalmente entre tres y cinco. Un embudo con ocho etapas que nadie actualiza es peor que uno con tres que refleje lo que de verdad pasa. La prueba es sencilla: si el equipo comercial no sabe decir en qué etapa está un contacto, sobran etapas.
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